Dienstag , 17 Oktober 2017
Durbach in Baden, ExOS Manager mit Fernsicht ins Rheintal.

Änderung von Serviceprozessen und –organisationen: Wie nehme ich Techniker mit?

Dies war das erste Thema, das bei der diesmaligen Tagung der Experts of Service in dem Kreis der Manager diskutiert wurde. Weitere Themen waren die Implementierung eines neuen Geschäftsfeldes in einen vorhandenen Servicebereich sowie wie man kulturelle Unterschiede innerhalb einer Firma und dem eigenen Verantwortungsbereich handhabt.

Die genannten Herausforderungen sowie weitere Aspekte, welche dabei andiskutiert wurden, haben konkrete praktische Anwendungsfälle im Kreis der Manager der Experts of Service.

Die diesmalige Tagung fand in Durbach in Baden statt.

Der Vorabend der eigentlichen Tagung, der Networkingteil, begann mit einer Wanderung durch eine Hügellandschaft im Badischen. Am Rand des Schwarzwalds, mitten durch Apfelbaumplantagen und Weinberge, behangen mit gereiftem Obst. Auf einigen der Felder fanden Erntearbeiten statt. Für Wanderer waren an den Wegen gut sichtbar Beschilderungen mit den verschiedenen, bekannten, dort angebauten Rebensorten und deren Besonderheiten angebracht.

Auf einem Weingut an exponierter Lage hatte die Gruppe einen weiten Blick über das Rheintal bis zum Elsas. Von mindestens einem der Manager vernahm man sein Bedauern, dass er seine Spiegelreflexkamera nicht dabei hatte.

Der Tag klang mit einer – fachlich sehr fundierten – Weinprobe und späterem Abendessen aus.

Im eigentlichen Tagungs-/ Fachteil der Konferenz, am nächsten Vormittag, stellten die Teilnehmer, die bereits im Vorfeld dieser Tagung Themen als Vorschlag zur Diskussion eingereicht hatten, diese dem Plenum vor. Per Votum wurden dann die zu erörternden Themengebiete von den anwesenden Managern gewählt.

Wie gewohnt begann die Diskussion sogleich mit kompetenten Beiträgen und Argumenten in dichter, komprimierter, kompakter Form. Aufgelockert durch den fairen und lockeren Umgangs- und Diskussionsstil untereinander.

Das Thema, das als erstes zu Diskussion bei dieser Tagung mit Mehrheit gewählt wurde, ist – zur Erinnerung – der Titel/ die Überschrift dieses Berichtes.

Der Hintergrund des Managers, der das Thema einbrachte: Sein Verantwortungsbereich ist aus Segmenten von vier verschiedenen Firmen, die nach und nach integriert wurden, gebildet. Jeder, der die Materie kennt, weiß, dass die kulturellen Hintergründe eine lange Zeit weiter in solch einem Bereich Einfluss auf Verhaltensweisen haben.

Ein Teilnehmer stellte gleich zu Beginn dieses ersten Themengebietes fest, dass bei Organisationsanpassungen zu unterscheiden sei, ob diese auf rein organisatorischen Änderungen basieren oder aufgrund technischer Neuerungen vorgenommen werden. Warum, und ob sich dies den anderen auch so erschließt, wurde allerdings in dem Eifer der Diskussion nicht weiter vertieft.

Weiter wurde auf vergleichbare Aufgaben und Lösungen in verschiedenen Branchen, beispielsweise konkret bei dieser Diskussion u.a. in der Softwarebrache, wo statt von Vor-Ortseinsätzen von Technikern die Arbeiten vom Büro aus durchgeführt werden, eingegangen. Auch wurden entsprechende Problematiken in Bereichen mit besonderen Sicherheitsanforderungen, beispielsweise konkret in Luftfahrtunternehmen, vorgestellt.

Ein durchaus nachvollziehbarer Aspekt, warum sich Techniker mit neuen Prozessen und Organisationen zum Teil schwer tun, sind Sicherheitsgedanken der Techniker, die sich bei Änderungen oft zunächst um ihren Arbeitsplatz sorgen.

Eine weitere Ursache bei Problemen der Techniker, sich in neue Prozesse und Organisationen einzufügen, liegt auch in der Sichtweise ihrer jeweiligen Vorgesetzten, die sich ihrerseits mit der Vorstellung beschäftigen, dass dies für Techniker schwierig ist, und dies somit in ihre Organisation übertragen. Auch eines der zur Sprache gekommenen Argumente.

Die Einbindung/ Nutzung von Kommunikationstools wurde angesprochen. Gerade auch in Zeiten, wo das Interesse, Mitteilungen zu lesen und aufzunehmen, die über Kommunikationsmedien verteilt werden – aufgrund der Überflutung mit Nachrichten – eher geringer ist als in früheren Jahren.

Dabei sollte auch berücksichtigt werden, ob die Medien mehr zur Information oder mehr zur Integration der Techniker genutzt werden.

Nun wurde erstmals auf dieser Tagung das Verhalten verschiedener Kulturkreise angesprochen. Da gibt es beispielsweise auch beim kleinsten Andeuten einer ungewohnten Aufgabe, eines Auftrags, gleich sofortiges bedingungsloses Einverstanden/ das O.k. – ohne erkennbare Anzeichen für den Übermittelnden, ob Verstanden oder Einverstanden. Im Gegensatz dazu die konträre Verhaltensweise, wo nur nach langen Diskussionen und Palaver und fast endlosem Hin und Her etwas mitgeteilt oder angewiesen werden kann.

Bei dem Miteinander wirken in Organisationen auch verschiedene Hierarchien und sind zu berücksichtigen, äußerte ein Manager. Er nannte dazu gleich verschiedene Beispiele. Gemeint sind von ihm sowohl die organisatorischen Hierarchien, die sich von den Kommunikationshierarchien, auch von internen, persönlichen Marketinghierarchien, um einige mögliche Hierarchieformen zu nennen, unterscheiden können. Diese sind bei Änderungen zu beachten. Am Umgang mit den Hierarchien lässt sich zusätzlich erkennen, äußerte dieser Manger, ob man geeignete Teamleiter im eigenen Bereich hat.

Das Thema des sich Lösens von Bisherigem, Angehen von Neuem, Lösen von Problemen in Mitarbeiterworkshops wurde erörtert. Dabei wurden auch Fälle genannt, wo dessen zu viele gemacht wurde, mit Zeit-, Emotions- und Ressourcenverlusten.

Ein Manger bemerkte, Mitarbeiter wollen das Warum von Veränderungen wissen. Ein sehr gutes Argument, welches gerade in größeren Organisationen leicht untergeht, wie anhand einiger konkreter Beispiele geschildet wurde.

Die Herausforderung, Betroffene zu Beteiligen zu machen, war ein Thema. Versehen mit der Frage, wer dies am besten kann. Die Antwort: In der Regel der unmittelbare Vorgesetzte.

Ein Statement war, dass die Geschwindigkeit der Veränderung schnell sein sollte. Darüber wurde diskutiert.

Ein anwesender Manager skizzierte die persönlichen Sichtweisen, Lebensphasen, Erwartungen von Mitarbeiten, aufgeteilt nach Lebensalter, -phasen. Eine gute Betrachtungsweise, eine Darstellung, aus der sich das Verhalten, d.h. Zustimmung, Widerstände, Abwarten bei Veränderungen mit erklären lässt. Ein 30jähriger hat einen anderen Erwartungshorizont an seine Firma als ein 40jähiger, der in Führungsverantwortung steht oder ein 60jähriger, der u.U. das Ende seiner angestellten Tätigkeit einplanen kann.

Konkurrenzverhalten von Mitarbeitern war ein weiterer erörterter Aspekt bei dem behandelten Themenkomplex.

Zum Vorgehen bei entsprechenden Aufgabenstellungen in Firmen brachte ein Teilnehmer den Slogan, die Empfehlung: „walk to talk“ in die Runde. Dazu wurde von einem anderen Diskutanten bemerkt, mit zu schnellem Vorgehen kann man „walk to talk“ zerstören. Dazu wurde wieder, diesmal mit anderem Gesichtspunkt, die Sichtweise und das Verhalten und Vorgehen in verschiedenen Kulturen, in dem Fall konkret in US-amerikanischen, französischen, deutschen und asiatischen – um verschiedene Kulturkreise plakativ zu formulieren – diskutiert. Das Ganze anhand erlebter Beispiele und persönlicher Erfahrungen aus dem Kreis der anwesenden Manager.

Um die Thematik generell mit ihrer Vielschichtigkeit, auch Herausforderungen, zu verdeutlichen, wurde auch auf große entsprechende historische Vorgänge verwiesen. Als Beispiel diente der Prozess der deutschen Wiedervereinigung.

Vorhandene Subkulturen in Firmen kamen zur Sprachen, dabei, wo, auf welcher Ebene, welche Informationen auflaufen. Dabei wurde festgestellt, dass nicht unbedingt auf der Ebene der Chefs das richtgien Bild der Stimmung in der Fima vorhanden ist, oft eher auf der Ebene von Sekretariaten und weiteren informellen Kommunikationskanälen.

In der Diskussion berichtete ein Manger von einem Veränderungsprozess in einem recht starren, aus Zukäufen und Zusammenschlüssen zusammengesetzten Servicebereich, der auch nach vielen konventionellen Maßnahmen kaum veränderungsfähig war. Hier beauftragte er den Test eines neuen Prozesses nach dem Modell einer Auftragsbörse.

Mit dem Modell veränderte sich der Bereich von sich selbst heraus, aus der Ebene der Techniker heraus in die Hierarchien hinein. Dies schnell und effizient mit deutlich gestiegenem Gewinn und Kundennutzen.

Das Modell der Auftragsbörse stieß nun auf das Interesse in der Runde und wurde von dem damaligen, durchführenden Berater, auch Mitglied der Experts of Service, in kurzer Form vorgestellt. Er verdeutlichte, dass zu einer funktionierenden Einführung ein vertraulicher Umgang der Beteiligten mit den erzielten Ergebnissen sichergestellt sein muss – dies auch vor den eigenen Vorgesetzen -. Allein deswegen, auch mit dem vertieften Wissen und Verständnis des Systems, wurde klar, dass bei einer Einführung oder Pilotierung sinnvollerweise mit ihm als Berater – dem Erfinder des Prinzips – zusammengearbeitet werden sollte.

An dieser Stelle sollte dieser Bericht zum ersten Diskussionspunkt bei der Tagung genügen.

Nach einer Pause, in der sich die Konferenzteilnehmer jeweils in kleinen Gruppen angeregt weiter austauschten, es waren diesmal 15 Manager anwesend, wurde die Diskussion des nächsten zu erörternden Themengebietes begonnen.

Es war “ Implementierung neuer Servicegeschäftsfelder in bestehende Serviceorganisationen“. Eine konkrete Aufgabe, die einer der anwesenden Manager gerade bewältigt und sich dazu in dieser Runde um Hinweise, Tipps und Inputs bemüht. Da es sich um ein Thema handelt, welches von Fall zu Fall viele Servicemanager betrifft, wurde es zur Diskussion gewählt.

In diesem Bericht werden dazu nun einige Stichpunkte, die in der Diskussion erörtert wurden, genannt:

  • Wie kann man einen Vertrieb aktivieren, welche Vertriebsstruktur ist die Richtige, um das entsprechende neue Marktsegment zu erreichen?
  • Welches sind überzeugende Vertriebsargumente für die neuen Serviceleitungen?
  • Boni für den Vertrieb, ja oder nein, und wenn ja, in welcher Höhe?
  • Wie kann man die nötigen Kapazitäten/ Manpower, mit erforderlichem Spezialwissen und Fähigkeiten für mögliche kommende steigende Auftragsvolumen oder auch -schwankungen konkretisieren und beschaffen?
  • Dazu kamen Fragen und Statements der Analyse des möglichen und erreichbaren Marktvolumens.
  • Das Konkurrenzverhalten und potentielle und reale Konkurrenten wurden erörtert.

Weiter wurde bei der Tagung noch ein drittes Thema angesprochen, mit dem Hintergrund eines Mergers zwischen Konzernen, die global aufgestellt sind und jeweils neben eigenen Firmenkulturen verschiedene nationale Kulturen beinhalten. Die Fragestellung hierbei: Auf was hat man sich als betroffener, involvierter Manager einzustellen? Wie kann und sollte man auftreten und die Situation handhaben?

Auch zu dieser Fragestellung wurden viele Argumente getauscht, erhellt, diskutiert. Einige der Argumente des ersten Themenblocks wurden in etwas anderem Zusammenhang wiederholt. Beispielsweise auch berechtigte Ängste von Mitarbeitern, die bei einem solchen Merger befürchten, dass in nicht geringem Maßstab auch Arbeitsplätze abgebaut werden.

Erlebte Erfahrung war auch, dass in Sitzungen, aufgrund verschiedener Mentalitäten und auch unzureichender Sprachkenntnisse, komplett aneinander vorbeigeredet wird.

Fragen kamen auf, wie man sich am besten annähert. Dies auch in Vorbereitung eines Mergers. Dazu konnten von anderem Konferenzteilnehmen, die bereits vergleichbare Thematiken erlebten, verschiedene Hinweise gegeben werden.

Zur Sprache kam auch eine vor einigen Jahren stattgefundene größere Firmenübernahme, die weniger gut verlief und die nach einigen Jahren wieder, zumindest zum Teil, gelöst wurde. Ein an dem gesamten Prozess involvierter und bei der Konferenz anwesender Manager, Mitglied der Expert of Service, schilderte einige der ihm bekannten, damals aufgetretenen Probleme.

Alles in Allem war die Konferenzteilnahme für jeden Teilnehmer sehr lehrreich. Eine interessante und hilfreiche Diskussion. Es wurde diskutiert, gescherzt, widersprochen, zugestimmt, übereingestimmt. Jeder der Anwesenden machte sich Notizen. Jeder entnahm sich Ideen für sein Geschäft. So soll es sein.

Das abschließende Fazit, das fast regelmäßig bei Tagungsende in der Runde abgefragt wird, war sehr positiv. Sinn der Umfrage am Ende der Tagung ist zu prüfen, ob das gewählte Format der ExOS Tagungen weiterhin maximalen Mehrwert für die Teilnehmer bieten kann. Dies scheint in der gegenwärtigen Form in hohem Maße der Fall zu sein.

Auch eine interessante Nuance bei dieser ExOS Konferenz: In der Runde diskutierten gleichberechtigt – neben sehr erfahrenen – auch junge und angehende Manager. Konkret auch ein Student, der gerade mit seinem Masterstudium beginnt. Ein Student eines dualen Studienganges, der – da er Vorlesungen eines ExOS Mitglieds besuchte – die Möglichkeit hatte, diesen Kreis kennenzulernen und in Folge auch bei ExOS eintrat.

Neben Managern, die derzeit aktiv auch Umsatzvolumina von einer Milliarde Euro verantworten, diskutierten bei dieser Tagung mittelständische Unternehmer, regional verantwortliche Repräsentanten von Konzernen und großen Unternehmen, aber auch Ruheständler, die ehemals hohe Positionen im Service innehatten und nun ihr Wissen und ihre Erfahrungen weitergeben, nicht mehr im täglichen Druck des aktiven Geschäfts stehend und mit etwas zeitlichem Abstand.

Der Manager, unter dessen Leitung die aktuelle Konferenz organisiert wurde, die zudem von ihm vorzüglich moderiert wurde, schloss beispielsweise vor einigen Wochen seine Promotion erfolgreich ab. Er selbst, nach langjährigem Angestelltenverhältnis in einem Konzern im Ruhestand, ist weiterhin in diversen Aufgaben eingebunden und aktiv, u.a. als Aufsichtsrat einer namhaften Firma, in fachlicher Unterstützung wissenschaftlicher Institutionen, in der Leitung des ExOS Verbandes, etc.

Zum Ende der Tagung wurde ein neues Mitglied in den Kreis aufgenommen, ein mittelständischer Unternehmer, der erstmalig als Gast in der Runde anwesend war. Er zeigte sich angetan von dem Ablauf, auch dem Wissenszugewinn, den diese Runde bietet.

Der ExOS Verband freut sich auch weiterhin über jeden interessierten und geeigneten Aufnahmegast.

In der Feedbackrunde stelle ein Teilnehmer fest, dass zwar sein Thema, welches er zur Erörterung in der Runde vorschlug, nicht zur Diskussion gewählt worden sei, er aber in der Diskussion sehr viele Hinweise bekommen hat, die für ihn und sein Geschäft wertvoll sind. Er ist ein sehr erfahrener Manager, der auch gleichzeitig äußerte, dass er sich wieder sehr auf die kommenden Konferenzen und die wertvollen Diskussionen im ExOS Kreis freut.

Ein Manager resümierte, es war eine tolle Mischung persönlicher Erfahrungen, ein lebhafter Austausch, auch in Hinblick auf zukünftig anstehende Aufgaben und Herausforderungen.

Die positiv angeregte Stimmung, das Ambiente, die nachmittägliche Wanderung, die Weinprobe, das Abendessen, die fachliche Diskussionen bei der Konferenz, alles rundherum anregend, erfrischend, impulsreich, war sinngemäß das Fazit eines Managers.

Voraussichtliche Termine und Orte der kommenden ExOS Tagungen wurden noch kurz angesprochen. Sie werden rechtzeitig bei www.scwt.de angekündigt.

gez. Dr. Walter Tritt

 

 

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